Der Trainer

Patrick Bubna-Litic

ICH BIN DER IDEALE SPARRING-PARTNER IM VERKAUF

Zunächst: Was ist ein Sparring–Partner?

Wikipedia definiert Sparring so:

Sparring (engl. spar with someone „sich mit jemandem auseinandersetzen“) ist eine Form des Trainings, die es in vielen Kampfsportarten gibt. Es handelt sich um ein Kämpfen ähnlich wie im Wettkampf, jedoch mit geänderten Regeln und Vereinbarungen, die Verletzungen weitgehend verhindern sollen. Die Absicht des Sparrings ist, die Fähigkeiten der Teilnehmer zu verbessern, während im Wettkampf ein Sieger ermittelt werden soll.

Besser kann man Sparring nicht erklären. SPARRINGSPARTNER im Business-Kontext. Partner in Unternehmen, die zum Vorteil und Wohl des Unternehmens ihre Erfahrung, Expertise, Wissen und Know-How einbringen – und damit das Management unterstützend beraten.

Warum ich?

Weil ich seit 1978 im Verkauf tätig bin.

Zunächst verbrachte ich einige Jahre im Einzelhandel (Schuhe und Sportartikel) im Einkauf und Verkauf. Dabei lernte ich im „Nahkampf“ den täglichen Umgang mit Kunden. Später, als Filialleiter, hatte ich es mit einem Verkaufsteam zu tun und lernte Führung. Diese Erfahrungen helfen mir heute noch als Vorstandsmitglied einer NGO.

Ebenso lernte ich die Welt des Einkaufs kennen. Gerade in der kurzlebigen Modebranche kann eine verhaute Kollektion existenzbedrohend sein. Da geht es sicher nicht ausschließlich um Preis – eine Erkenntnis, die mich bis heute leitet!

Weil ich seit 1989 als selbstständiger Verkaufstrainer arbeite.

Seit 1989 bin ich selbstständiger Verkaufstrainer. Einige Jahre zuvor hatte ich als Teilnehmer an meinem ersten Verkaufstraining teilgenommen. Damals dachte ich: „Ich möchte lieber auf der anderen Seite des Tisches sitzen.“ So ist es auch geschehen. Diese Veränderung vom Angestellten zum Selbstständigen war ein wichtiger Erfolg.
Vorher hatte ich schon einige andere Trainer Aufgaben: So war ich drei Jahre lang Spieler – Trainer der Fußballmannschaft der University of Western Australia und konnte mein Team drei Jahre lang vor dem Abstieg in die zweite Division bewahren.

Während meiner Studienzeit war ich ein Jahr Tutor für Political Science auf der University of Western Australia. Während meiner Zeit im Einzelhandel war ich für die verkäuferische Ausbildung von jährlich ca. 60 Lehrlingen zuständig.

Die Lernjahre
Durch einen Kunden entstand der Kontakt zu „Learning International“, einer weltweit tätigen Trainingsfirma aus den USA. Kurt Kopta, der Distributor für Österreich, war auf der Suche nach einem Partner. Der Rest ist Geschichte.

„Learning International“ war eine der wenigen weltweit tätigen Trainingsfirmen. Entstanden aus der berühmten Rank Xerox Gruppe (Neill Rackham, der Erfinder von SPIN Selling, war auch dabei!) und der Stanford University, war diese Firma eine der ersten, die wissenschaftlich fundierte Trainingsprogramme für B2B Kunden entwickelte. Eigentümer war der Times Mirror Verlag. Zu den besten Zeiten beschäftigte dieser Verlag 80 Mitarbeiter, die in (Markt) Forschung und Entwicklung arbeiteten.

Die didaktische Philosophie war „Behavioral Training“, die von Impuls und Reaktion ausging. Jedes Programm wurden von mindestens 100 Kunden getestet, bevor es für den Markt zugelassen wurde. Jedes Jahr kamen neue „Cultural Adaptions“ = Übersetzungen und kulturelle Anpassungen dazu.

Ein wichtiger Aspekt war die Einfachheit aller Programme, die es erlaubte, firmeninterne Trainer auszubilden. Damit wurden gleich zwei Fliegen auf einmal erwischt: einerseits ein stark firmenbezogenes Basis-Training und andererseits die beste Voraussetzung für eine nachhaltige Umsetzung des Gelernten, nämlich für internes Verkaufscoaching.

Diese progressive Vorgangsweise wurde von einigen großen Kunden mit viel Erfolg umgesetzt: CA Creditanstalt, Brau Union, Deutsche Bahn, Lufthansa, Böhler Uddeholm, Generali, HILTI u.a. Kleinere Firmen mit weniger Personal zogen es vor, mit externen Trainern und Trainerinnen zu arbeiten. Einige engagierten darüber hinaus externe Coaches aus unserem damaligen Team.
Diese geballte Ladung an Know – How, Optimismus und Energie war Hintergrund einer einmaligen Ausbildung. Legendäre Programme, wie IMS Interpersonal Management System, QSS Quality Service Skills, ADS Account Development System und waren deren Grundsteine. Das Herz war das einmalige PSS Professional Selling Skills, das aus drei Elementen bestand: PSS Basis, SPA Specific Applications, PSC Professional Sales Coaching. Das PSS Programm wird heute noch als „Die Mutter aller Verkaufstrainings“ genannt.

Die Ausbildung bestand aus formellen Trainings und viel begleiteter Praxis. Nach einigen Jahren als Trainer absolvierte ich auch die Ausbildung zum „Master Trainer“ mit der Lizenz, andere Trainer auszubilden.

1995 kam es zum Zusammenschluss von „Learning International“, „Zenger Miller“ und „Achieve“ unter dem Namen „Times Mirror Training“. Diese Firmen arbeiteten alle mit ähnlichen Methoden. Die Didaktik änderte sich in Richtung „Modell Learning“, in dem die gewünschten Verhaltensweisen in Videos als Vorbild dargestellt wurden. Das „Train – the – Trainer“ Prinzip für interne Trainer blieb.

Drei Jahre später verwandelte sich TMTE in „Achieveglobal“. Die Lernphilosophie war „Guided Discovery“, was eine sehr effektive Mischung aus Flexibilität und Verbindlichkeit darstellt. Einziger Wehmutstropfen: die hohe Komplexität der heutigen Anforderungen, der hohe Grad der Spezialisierung und das hohe Maß an Individualität ließen eine interne Trainerausbildung nicht mehr zu. Ausschließlich professionelle Trainer werden eingesetzt.

Im Jahr 2002 änderte „Achieveglobal“ seine Vertriebsstrategie: Selbstständige Distributoren wurden durch angestellte AußendienstmitarbeiterInnen ersetzt, die nur mehr in sehr geringen Maß als Trainer arbeiten durften. Das war für mich ein klares Signal, mich in aller Freundschaft zu verabschieden und eine eigene Firma zu gründen.

2004 gründete ich mit einer Trainer Kollegin aus dem Achieve Stall die „GfiVE Gmbh“ (= Gesellschaft für Ihren Verkaufserfolg) mit Standort in Graz. Mit anderen ehemaligen Achievern habe ich bis heute ein Europa – weites Netzwerk, das besonders für internationale Projekte sehr hilfreich ist. So können wir internationale Projekte mit ein und derselben strategischen Ausrichtung in der jeweiligen Muttersprache ausführen. Sehr hohe Wirkung!

Weil ich „Strategic Studies“ studiert habe (Australian National University)

Strategisch denken heißt, in die Zukunft zu schauen, Chancen und Bedrohungen rechtzeitig zu erkennen, und auf diesen Erkenntnissen einen flexiblen Handlungsplan zu erkennen. Sehr viel „Wenn… – dann…“. Größte Gefahr dabei: Wunschdenken nicht als solches zu erkennen.

Weil ich ein Profi bin

Auch hier bemühe ich Wikipedia

Einem Profi werden professionelle Eigenschaften zugesprochen. Die Vorstellungen von Professionalität gehen im Allgemeinen mehr oder weniger weit über festgeschriebene berufliche Anforderungen hinaus: Es wird ein erhöhtes Maß an Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten, eine besondere Problemlösungskompetenz und eine ausgeprägte „professionelle Distanz“ von einer Person erwartet, wenn sie – unabhängig von der Tatsache, dass sie über ihre Tätigkeit Einkünfte bezieht – als „Profi“ bezeichnet wird. Der Begriff impliziert auch eine Rollenerwartung. Dabei bezeichnet der Begriff solche Fähigkeiten, Kenntnisse oder Verhaltensweisen, die man in Bezug auf die Ausübung oder Durchführung einer Tätigkeit von einer Person (einem „Profi“) erwarten könnte, für die diese Tätigkeit den Schwerpunkt der beruflichen Arbeit bildet:

  • die Fachkenntnis einer Fachkraft (in Abgrenzung zum Laientum oder auch zur umgangssprachlichen Verwendung des Begriffs Dilettant) und daraus folgend das Wissen um die Konsequenzen des eigenen beruflichen Handelns („Ein Profi weiß, was er tut.“) sowie die Fähigkeit zur Ablehnung von Aufgaben, die aufgrund der eigenen Fähigkeiten nicht mit ausreichender Qualität bearbeitet werden können (Kenntnis der eigenen Fähigkeiten und Grenzen)
  • das Können (beispielsweise das professionelle Spiel eines Musikers)
  • die Ausführung einer Tätigkeit durch Personen, die für diese eine zertifizierte Ausbildung nachweisen können und deren Berufsausübung bestimmte Qualitätsmerkmale aufweist und/oder durch eine Berufsordnung (etwa das Berufsrecht der freien Berufe) geregelt ist. Hierzu zählen ggf. auch Anforderungen an die Fortbildung und zusätzlich im psychosozialen Bereich ggf. der Einsatz von Supervision.

Bis auf Supervision treffen alle diese Anforderungen auf mich zu (Statt dessen bezahle ich eine Kollegin aus den USA als Coach: Linda Cohen)

Weil ich (auch) ein Amateur bin

„Amateur“ kommt vom lateinischen „amare“, was so viel wie „lieben“ heißt. Ich liebe das Thema „Verkauf“. Es ist der Ausgangspunkt aller Zivilisation. Stellen Sie sich vor, es gäbe keinen Verkauf: Sie könnten nur über Betrug, Raub oder Mord zu Dingen gelangen, die andere besitzen, und die Sie haben wollen. Was für eine Welt wäre das?
Natürlich beziehe ich Geld für meine Leistungen. Das unterscheidet mich von waschechten Amateuren, die ihre Aktivität als reines Hobby sehen.

Weil ich Erfolge nachweisen kann

Der wichtigste Erfolgsindikator für einen Trainer ist die Dauer der Zusammenarbeit mit seinen Kunden. Wenn die Ergebnisse nicht stimmen, fliegt man raus – wie im Fußball.

Hier kann ich einen Durchschnitt von 7,5 Jahren Zusammenarbeit ausweisen (Branchendurchschnitt < 3,5). Manche meiner Kunden arbeiten seit weit über 10 Jahren mit mir! Details gibt es auf Anfrage.

Ein weiterer Erfolgsfaktor sind die Breite und die Tiefe der Ausbildung. Sie zeigen, an welchen Themen ein Trainer dran ist, und wie weit er Up – to – Date ist. Werfen Sie doch einen Blick auf meinen Lebenslauf!

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist meine Erfahrung als Mit – Entwickler (ab 1994) eines Kundenbeziehungs – Konzeptes lange bevor es die Software dafür gab – damals haben wir es CRP Customer Relationship Prozess genannt. Dabei erkannte ich, dass ein noch so ausgefeiltes System alleine nur sehr bedingt erfolgreich ist, wenn es nicht gelebt wird, und was es braucht, um zum Leben zu kommen.

Die Gestaltung von Kundenbeziehungen (Verkauf und Service) ist seither ein Kernelement in meinem Repertoire.

Als absoluter Erfolgsfaktor hat sich meine Zweisprachigkeit herausgestellt. Mein (Australisches) Englisch ist von Kuala Lumpur, Moskau, Dubai und Israel und vielen Europäischen Ländern zum Einsatz gekommen. Überall dort, wo die Firmensprache Englisch ist!

Viele der TeilnehmerInnen an meinen Projekten schätzen meinen kritisch – wertschätzenden Umgang, der gerade im Verkauf wichtig ist. Beweis dafür sind unzählige ausgewertete Fragebögen so wie eine laufende Nachfrage nach Unterstützung von Master – Arbeiten von der Donau Universität in Krems.

Ein weiterer Erfolgsnachweis sind drei von mir geführte Projekte, die jeweils einen internationalen Trainerpreis gewonnen haben. Diese entstanden in Zusammenarbeit mit Kaiblinger & Partners, einem weiteren ex – Achiever.

Mein einziges Buch (in Zusammenarbeit mit Ingeborg Berta Hofbauer und Stefan Strasser), der erste und einzige Verkaufs – Comic in Deutscher Sprache „Geschichte(l)n aus dem Verkauf“ errang eine Nominierung zum „Innoward“ 2010.
Mein Interesse an der Zukunft des Verkaufs besteht nicht nur in neuen Verkaufsmodellen (SCRUM), sondern auch in der Neuaufteilung der Rollen im Verkauf: Der Innendienst wird auf Kosten des Außendienstes wachsen und neue Aufgaben übernehmen, Marketing und Sales werden als Team die Reise des Kunden („Customer Journey“) begleiten und dabei neue Rollen einnehmen, die Rolle von neuen Kommunikationstechnologien wird strategische Bedeutung erlangen (und der Umgang damit)

Mein Einkommen: Es passt, weil es mir und meiner Familie einen Lebensstil erlaubt, den wir als gut empfinden!

Weil ich Misserfolge gehabt habe

Natürlich gab es in dieser Zeit auch Misserfolge! Misserfolge = Lerngelegenheiten

Es gab z.B. ein Training, das total danebenging. Ziel dabei war es, in einem Markt mit Commodities (Büromaschinen), das Verkaufspersonal durch intensives Training (mit Train – the – Trainer) in die Lage zu setzen, in die C – Suite zu gelangen. Dorthin, wo die Teppiche dicker und die Luft dünner sind. Es stellte sich sehr bald heraus, dass die wenigen, die es schafften, bei Vorständen einen Termin zu erhalten, sich dort nur sehr kurz aufhielten, weil sie sehr bald mit der Bitte „…dafür haben wir ja unsere Sachbearbeiter…“ hinauskomplimentiert wurden.
Was war da schief gegangen?

Zunächst einmal die Fehleinschätzung, dass eine verbesserte beratende Gesprächsführung alleine ein „Sesam – Öffne – Dich“ ist. Vor allem, wenn eine Beratung angeboten wird, wo kein Beratungsbedarf existiert. Ein klassischer Fall von „Unter dem falschen Balkon singen“

Zweitens fehlte es vielen VerkäuferInnen am nötigen Selbstbewusstsein, in einer derart ungewohnten Umgebung Leistung abzuliefern. Die C – Suite hat eben ihren eigenen Verhaltenscode mit passendem Stallgeruch. Da hat vieles einfach nicht gepasst – Bekleidung, Frisuren, Sprache, Inszenierung, Anspruch, Sicherheit im Auftritt und vieles mehr. Das eigene Rollenverständnis war in Frage gestellt.

Was habe ich daraus gelernt?

Um es theatralisch auszudrücken: es macht einen Riesen – Unterschied, ob man eine Komödie spielt oder eine Tragödie. Beide brauchen ihre eigenen Requisiten, Bühne, Kulisse und Schauspieler – weil sie ihr eigenes Publikum mit seinen eigenen Erwartungen haben. Beide verlangen nach ihrer eigenen Strategie.

Im Verkauf macht es auch einen Riesenunterschied, ob man es mit einem Kunden zu tun hat, der das angebotene Produkt/die angebotene Dienstleistung kennt oder nicht. Ob der Kunde eine Beziehung haben will oder nicht. Ob ein Kauf Veränderung auslöst oder nicht. Ob der Kunde Beratungsbedarf hat oder nicht. Nach diesen Kriterien kann man komplexe Marketing – und Verkaufsstrategien ausrichten.

Für das Training heißt das: Leistung braucht die angemessene Umgebung. Strukturen, interne und externen Zusammenarbeit, Führung, Entlohnung, Werkzeug. Ohne die geht … wenig bis gar nichts.

Diese Erkenntnis habe ich dem Buch „Der verratene Verkauf“ von Peter Grimm zu verdanken. Das Hauptargument dieses (leider vergriffenen) Buchs ist die Abwesenheit von Klarheit in der Vertriebsarbeit. Vertrieb und Verkauf sind oft intern schlecht bis gar nicht positioniert. Die Zusammenarbeit mit Marketing ist nicht selten eher ein Konkurrenzkampf um interne Ressourcen. Die Botschaft(en) nach außen sind unklar – warum soll wer was bei mir kaufen? Und warum gerade jetzt? Und was heißt Verkaufsleitung? Diese fehlende Rollenklarheit betrifft viele VerkäuferInnen. Kein Wunder, dass viele potentiellen Kunden mit so viel Unklarheit so wenig anzufangen wissen. Und nicht kaufen, sondern so weiter machen wie bisher.

Die Antwort auf diese Themen heißt MarktSpiel®. In diesem lernt man, Klarheit in den eigenen Marktauftritt zu bekommen. Mit dieser Klarheit im Rücken ist es ein Leichtes, im Verkauf viel wirkungsvoller aufzutreten. Das passende Training unterstützt dabei maßgeblich!

Mit dem System MarktSpiel® beschäftigte ich mich in jahrelanger Zusammenarbeit mit Peter Grimm und seinem Sohn Martin. Dabei wurde mir meine Rolle immer klarer:
Ich bin der ideale Sparring – Partner für Menschen im Verkauf!

Ich dränge auf Umsetzung!

Eine Frage, die ich mir immer wieder stelle, ist die Frage nach der Umsetzung von In – House Trainings. Wie kann es sein, dass Spitzentrainings nicht einmal zu 20% umgesetzt werden?
Dafür gibt es mehrere Gründe:

  • Erfolgs – Messung ist kein Thema
  • Unrealistische Erwartungen
  • Falsches Trainings – Konzept
  • Verkaufsleitung nicht eingebunden
  • Fehlende Coaching-Kultur

Erfolgs – Messung ist kein Thema
Es reicht nicht mehr, die Teilnehmerzufriedenheit nach einem Training als einziges Erfolgskriterium zu nehmen. Andere, wie Lernfaktor oder Anwendung des Gelernten sind ohne viel Aufwand messbar. Messung von Ergebnissen ist um einiges komplizierter und kostspieliger, zahlt sich aber bei Großprojekten durchaus aus.

Unrealistische Erwartungen

Es ist unrealistisch, sich nach zwei oder drei Tagen Training einen Kulturwandel zu erwarten. Profisportler trainieren auch mehr als nur an einem Ski – /Tennis – /Golfkurs! Es ist bequem zu meinen: „Ein bisserl was bleibt immer hängen…“.
Stattdessen sind konkrete Ziele (z.B. „Ich will, dass x% meiner Angebote innerhalb von x Monaten zu Aufträgen werden!“) für alle – Auftraggeber, Teilnehmer, Trainer) viel hilfreicher!

Falsches Trainingskonzept
Es macht wenig Sinn, beratendes Verkaufen zu trainieren, wenn die Kunden keinen Beratungsbedarf haben z.B. bei Standardprodukten. Stattdessen kann man sich fragen, welche Verkaufsschiene die erfolgsversprechende ist: Inside Sales oder Webshops oder eine Kombination oder etwas ganz anderes?
Es macht wenig Sinn, ein Verkaufstraining zu entwerfen, wenn die Entscheidungsprozesse der Kunden unbekannt sind. Stattdessen kann es sich lohnen, diese zu untersuchen.

Verkaufsleitung nicht eingebunden
Es ist nicht nur die Sichtweise der Verkaufsleitung, die in der Konzeptionsphase wichtig ist, sondern vor allem ihre Rolle nach einem Training: wer sonst soll dafür sorgen, dass das Gelernte auch umgesetzt wird?! Wer sonst soll bei Schwierigkeiten helfen? Wer sonst soll sich für den Erfolg jeder Person im Verkauf interessieren? Wer sonst soll diese Menschen fordern und fördern?

Fehlende Coaching Kultur
Es reicht nicht, einfach zu sagen „Ab sofort wird bei uns gecoacht!“ Nach wenigen Wochen ist Coaching von der Agenda verschwunden! Ich habe das viel zu oft miterlebt. Glauben Sie mir: Der graue Alltag gewinnt immer!

Was fehlt?
Solange Coaching nur einen Nice–to–have–Status hat, wird es nicht geschehen. Aus. Punkt. Basta! Erst wenn es in der Stellenbeschreibung von Führungskräften aufscheint, erst wenn Coaching bezahlt wird, wird es gelebt. Dann ist Coaching ein Must – Have! Ist so! Dann hat es den Raum und die Zeit, die es verdient.

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