Es ist das „Missing Link“ zum Erfolg im Verkauf: Jedes Unternehmen „spielt“ ein Marktspiel – meist unbewusst. Erst wenn das Marktspiel klar definiert ist, kann man Prozesse und das Verhalten der Akteure darauf abstimmen und eindeutige Wettbewerbsvorteile herausholen.
Text: Ingeborg Hofbauer
Ein Beispiel: Laden Sie eine Gruppe Menschen zum Ballspielen ein, geben Sie Zeit und Ort vor, und jeder, der mitmacht, soll seinen Ball und die passende Ausrüstung mitbringen: Was, glauben Sie, passiert? Einer bringt einen Handball mit, zwei andere einen Fußball, wieder vier andere Tennisbälle, Volleybälle, Federbälle usw. – ein gemeinsames Ballspiel ist ausgeschlossen. Warum? Weil das Spiel ebensowenig klar definiert war wie die Ausrüstung und das damit verbundene Können. Genauso stellt sich der Verkauf in vielen Unternehmen dar. Da jedoch der Verkauf der einzige Prozess ist, der Geld bringt, sind Führungsverantwortliche gut beraten, sich diesen „Spielplatz Verkauf“, wo der Verkäufer auf den Kunden trifft, einmal näher anzuschauen. Diesen Spielplatz des Verkaufs nennt Peter Grimm, Entwickler des Systems Customing ®, das „MarktSpiel®“.
Das Marktspiel ist der Sollwertgeber (Messstab) für alle marktbezogenen Unternehmensprozesse und definiert Anspruch und Auftritt des Unternehmens auf seinem Markt und gegenüber seinen Kunden. Dabei differenziert das Marktspiel vier erfolgsbestimmende Felder im Verkauf. Jedes Unternehmen „spielt“ ein Marktspiel – meist unbewusst. Erst wenn das Marktspiel klar definiert ist, kann man Prozesse und Verhalten der Akteure darauf abstimmen und eindeutige Wettbewerbsvorteile herausholen. Die vier Archetypen des Verkaufs und die vier strategischen Felder dazu sind:
1. Archetyp Versorgung – das strategische Feld des Bedarfs:
Ist der Bedarf groß und die Versorgung gering, dann ist das gut für den Anbieter. Dieser Zustand herrschte nach dem Zweiten Weltkrieg: Es galt, Bedarf zu decken, indem produziert wurde. Dies hat sich jedoch mittlerweile völlig umgedreht: Heute herrscht Überversorgung, Produkte sind vergleich- und somit austauschbar, und der Kunde hat einen problemlosen Zugang zu Informationen und Vergleichsmöglichkeiten (etwa via Internet). Er sagt sich: „Bekomme ich etwas bei dem einen Anbieter nicht, gehe ich zum nächsten.“ Entscheidungsfaktoren dabei sind der Preis und die Verfügbarkeit.
2. Archetyp Veränderung – das strategische Feld der Beratung:
Ziel einer Beratung ist es, beim Kunden eine Veränderung seiner bisherigen Vorgehensweise zu bewirken – zumindest eine Veränderung seiner Sichtweise. Dem Kunden muss klar sein, dass er diese Veränderung nur mit dem beratenden Unternehmen erreichen kann, denn jede Beratung, die nur dazu führt, dass der Kunde nun weiß, was er beim Mitbewerb abfragen kann, ist eine Blindleistung. Entscheidungsfaktor ist die rela - tive Alleinstellung.
3. Archetyp Resonanz – das strategische Feld der Beziehung:
Dieses Feld wird meist überbewertet und sollte genau hinterfragt werden. Wenn der Kunde der Beziehungsarbeit des Verkäufers folgt und kauft, dann Gratulation. Meist stellt es sich allerdings so dar, dass der Kunde den Verkäufer als kostenlosen Serviceleister missbraucht und die gute Beziehung zum Anlass nimmt, nach Rabatten und niedrigen Preisen zu fragen. Hier herrscht die Gefahr der Erpressbarkeit des Verkäufers durch den Kunden. Entscheidungsfaktor ist der Wert der Beziehung für den Kunden.
4. Archetyp Durchsetzung – das strategische Feld der Entscheidung:
Dieses Feld ist sozusagen der Motor der anderen drei strategischen Felder. In einem Verdrängungswettbewerb, wie er sich heute darstellt, genügen oft Alleinstellung, gute Beziehungen und große Verfügbarkeit zu
besten Preisen nicht mehr. Es geht darum, sich am Markt optimal zu präsentieren und durchzusetzen. Eine gute Kenntnis des Kunden, welche das Wissen über die beteiligten Personen sowie die Prozesse und Entscheidungsabläufe inkludiert, spielt dabei eine große Rolle. Entscheidungsfaktoren sind Zielklarheit und entscheidungsorientiertes Verkaufen. Hat ein Unternehmen sein Marktspiel definiert, kann es alle seine marktbezogenen Aktivitäten darauf abstimmen: Die Rollen der Mitarbeiter können darauf zugeschnitten werden, Schulung und Training bekommen einen völlig anderen Stellenwert, weil es nicht darum geht, mangelhafte Führung auf den Trainer abzuwälzen, sondern marktspielkonform Rollen zu trainieren – es macht eben einen Unterschied, ob man seine Rolle für eine Tragödie oder für eine Komödie übt.
So wie ein Unternehmen unbewusst ein Marktspiel spielt, so wählen die Akteure unbewusst ihr Verhalten: Verkaufstrainings werden etwa ohne Kenntnis des Marktspiels abgehalten, es herrscht das Gießkannenprinzip nach dem Motto „irgendwas nimmt man immer mit“. Viele Verkäufer finden solche Trainings berechtigterweise wertlos, da sie ihre eigene Methode kaum verändern wollen. Wer verlässt auch gerne die Komfortzone? „Mit jedem Kunden kann man eben nicht“ – damit wollen sich Unternehmen jedoch nicht mehr zufrieden geben und verzichten teilweise ganz auf Training und Coaching im Verkauf. Angesichts der Tat - sache, dass es im Verkauf um Siegen oder Verlieren geht, grenzt diese Vorgehensweise schon fast an Selbstvernichtung, denn wie im Sport muss auch im Verkauf permanent trainiert werden. Aber wie? Die Antwort darauf kann ein marktspiel- konformes Rollentraining bieten: Die Kenntnis des eigenen Marktspiels und der Rollen im Verkauf sowie das damit verbundene Verhalten sind die Erfolgsfaktoren auf der menschlichen Ebene. Die Einschätzung des Kunden in dessen Rolle und der damit verbundene eigene, bewusste Rollenwechsel bringen dem Verkäufer jene Sicherheit, die ihm oft fehlt. Professionalität in der Rolle heißt nicht, die eigene Persönlichkeit aufzugeben – ganz im Gegenteil: Die Rolle birgt auch Schutz und Abgrenzung, jeder Schauspieler wird das bestätigen. Und ein Verkäufer ist eben ein Darsteller auf der Bühne des Verkaufs.
